自我管理 (中)
彼得 ‧ 德魯克
「我屬於哪裡？我能做出什麼貢獻？」
「組織不再建基於權力。信任日益成為組織存在的基礎。信任不意味着每個人都是相同的，它意味着人們可以互相信賴，
它的前提是人們彼此瞭解。因此，我們絕對需要承擔維繫人際關係的責任」
我屬於哪裡
在知道前三個問題（「我的優勢是什麼？我如何做事？我的價值觀是什麼？」）的答案後，個人，特別是知識工作者自己應能夠決定他們所屬的位置。
大多數人無法在職業生涯的初期做出這樣的決定，而且也不應做出這樣的決定。
當然，少數人很早就知道他們所屬的位置。例如，數學家、音樂家或廚師通常在四五歲時就已經定形了。醫生通常在十幾歲時已經決定要當醫生了。但是，大多數人，特別是天賦極高的人，實際上在25歲以前都不知道他們將來要幹什麼。然而，在那時，他們應該瞭解自己的優勢。他們應該知道自己的做事方式。他們應該對自己的價值觀有清晰的認識。
此時，他們可以決定他們所屬的位置，而且也應該決定他們所屬的位置。更確切地說，他們應該能夠決定他們不屬於哪裡。如果能認識到我們在大型組織裡實際上無法發揮自己的作用，那麼在有機會進入大型組織工作時，我們應該學會說「不」。如果我們認識到我們不能勝任決策者的角色，在有機會成為決策者時，我們就應該學會說「不」。像巴頓將軍這樣的人在有機會獨立指揮部隊時，應該學會說「不」，寧可當一個級別較高的下屬（也許他自己也沒認識到這一點）。
但是，在知道這三個問題的答案後，當面臨機遇、工作機會和新的任務時，我們也可以說：「是的，我願意接受。但是，我應該這樣工作。我們應該這樣組織工作。我與你們的關係應該是這樣的。你們希望我在這個時限內取得這樣的成績，因為這就是我。」
在我們的職業生涯中，我們不能「靠計畫」取得成功。
我們需要瞭解我們的優勢、我們的工作方式和價值觀，並做好抓住機會的準備，只要這樣，成功就是水到渠成的事了。
我們需要瞭解我們的優勢、我們的工作方式和價值觀
我能做出什麼樣的貢獻
如果問「我能做出什麼樣的貢獻？」，就意味著要將知識轉化為行動。
我們不能問：「我想做出什麼樣的貢獻？」，不能問：「組織要我做出什麼樣的貢獻？」我們要問：「我應做出什麼樣的貢獻？」
在人類歷史上，這不是一個新問題。過去，我們的任務是已知的。任務要麼是由工作本身決定的，如農民或手藝人的任務，要麼是由主人吩咐的，如傭人的任務。我們曾經想當然地認為，大多數人都需要服從命令，按照別人吩咐的內容做事。直到最近，我們才改變了這種觀點。
知識工作者的出現迅速改變了這種局面。在這種變化下，我們期望提供就業機會的組織解決這個問題，這是我們的第一反應。
「職業規劃」是20世紀五六十年代的人事部門，特別是大型組織的人事部門需要為「組織人」（Organization Man，即作為知識工作者的新型僱員）做的事情。日本仍舊採用這種方式管理知識工作者。但是，即使在日本，知識工作者的工作壽命也會逐漸超過提供就業機會的組織的壽命。
然而，除了日本以外，「組織人」和提供職業規劃的人事部門在其他國家早已成為歷史。同時，「除了自己以外，任何人都可以或應該為自己提供『職業規劃』」的觀念也隨之一起消失。20世紀60年代的知識工作者提出的「我想做什麼事情？」就是他們的反應。我們告訴他們，「做自己的事」就是做出貢獻的方式。這恰恰是1968年爆發的「學生反抗運動」（Student Rebellion）提出的觀點。
然而，我們很快發現，這個觀點與「組織人」一樣，都是錯誤的答案。在認為「做自己的事」有助於我們做出應有的貢獻、實現自我價值或取得成功的人中，實現上述任何一個目標的人真是寥寥無幾。
但是，我們不能走回頭路，即按照別人吩咐的做事，或按照別人分配的做事。
知識工作者尤其需要學會問：
「我應做出什麼樣的貢獻？」
只有這時，他們才應該問：
「這種貢獻與我的優勢相稱嗎？這是我想做的事情嗎？」和「我覺得做出這種貢獻值得嗎？有激勵作用嗎？」
據我所知，哈裡‧杜魯門在成為美國總統後重新給自己定位的方式是說明上述觀點的最好例子。當時，佛蘭克林‧羅斯福在第二次世界大戰末期突然與世長辭。在此之前，由於杜魯門關注的完全是國內問題，因此他被提名為副總統。當時，人們普遍認為，隨著戰爭的結束，隨著和平即將到來，美國的注意力將幾乎全部轉向國內事務。杜魯門對外交從來就不感興趣，對外交也一無所知，而且完全忽視外交的存在。在他掌權後的幾個星期內，當他出席在德國投降後召開的波茨坦會議時，他的全部精力仍舊放在國內事務上。在波茨坦會議上，他與邱吉爾和史達林坐在一起，這種狀態保持了一個星期。
這時，他不僅認識到外交是整個會議的主題，而且還發現他在外交上完全是個外行，這令他感到非常可怕。他從波茨坦返回國內後，承認他不得不放棄他想做的事情，不得不將精力集中在他不得不做的事情上，即外交。如上所述，他立即要求馬歇爾將軍和迪安‧艾奇遜擔任他的老師。在幾個月內，他就成為一個外交專家，而且締造戰後新格局的不是邱吉爾，也不是史達林，而是杜魯門，他實施了遏制共產主義和將共產主義趕出伊朗和希臘的政策；制定了挽救了西歐的馬歇爾計畫（Marshall Plan）；做出了重建日本的決策；最後，呼籲發展世界經濟。
反觀林登‧約翰遜，由於他堅持「我想做什麼？」，由於他沒有問自己「我應做什麼樣的貢獻？」，因此他在越南戰爭和國內政策上都一無所獲。
約翰遜與杜魯門一樣，他的注意力也曾經完全放在國內事務上。在繼任總統後，他也想完成新政（20世紀30年代由佛蘭克林‧羅斯福總統頒佈實行的一系列旨在恢復經濟、改革社會的政策）尚未完成的任務。他很快認識到他不得不集中精力應付越南戰爭。但是，他不能放棄他想做的事情。在處理越南戰爭和國內事務上，他分身乏術，最終他竹籃打水一場空。
要決定「我應做出什麼樣的貢獻？」，我們還要再問一個問題：「在哪些方面，我可以創造出不同凡響的成果？如何創造？」
要回答這個問題，我們必須權衡許多因素。成果的取得應該是困難的。用今天的時髦話說，要取得成果，我們需要具有「伸展性」。但是，這些成果應該不是可望不可及的。如果有人試圖取得不可能達到的成績，或試圖取得只有在最不可能的情況下才能取得的成績，我們認為他不是「雄心勃勃」，而是愚蠢。同時，成果應是有意義的。成果應是不同凡響的。成果應是看得見的，而且在完全可能的情況下，應是可以用數字衡量的。
以一個非營利性機構為例。
一位新上任的醫院院長問自己：「我應做出什麼樣的貢獻？」這個醫院的規模非常大，而且享有極高的聲望。但是，在此之前的30年，它的聲望逐漸搖搖欲墜，而且已經淪為平庸。新上任的醫院院長下定決心，在兩年內，確定某一個重要領域的優秀績效標準，這就是他應做出的貢獻。因此，他決定集中精力改變急救室和外傷治療中心的現狀，這兩個都是大科室，不僅經常成為人們關注的中心，而且工作態度漫不經心。新上任的醫院院長通過周密思考，提出了對急救室的要求和評測績效的方法。他決定，每一個來到急救室的病人必須在60秒鐘內得到一個有執業資格的護士的接待。在12個月內，這個醫院的急救室就成為全美國的楷模。它的變化也說明醫院也可以有標準、紀律和評測方法。又過了兩年，整個醫院煥然一新。
因此，在決定「我應做出什麼樣的貢獻？」時，我們需要權衡三個要素。
1. 在這種情況下，我們需要做什麼？
2. 我如何利用我的優勢、我做事的方式、我的價值觀做出最大的貢獻？
3. 要產生不同凡響的影響，我需要取得什麼樣的成果？
然後，這些問題使我們得出以下結論：做什麼、從哪裡開始、如何開始、要設定什麼樣的目標和最後期限。
在人類歷史中，大多數人都別無選擇。他們的任務要麼是大自然強加到他們身上的，要麼是他們的主人命令他們接受的。他們執行任務的方式在很大程度上也是這樣的。但是，預期的結果也是這樣的──這種結果沒有任何懸念。然而，
「做自己的事」不是真正的自由。它只是許可。
它不會產生成效。它不會起什麼作用。但是，
如果以「我應做出什麼樣的貢獻？」為出發點，我們就擁有了自由。這種自由是建立在責任的基礎上的。
維繫人際關係的責任
像少數幾個偉大的藝術家、科學家或運動員那樣，能獨立工作和獨立創造出成績的人簡直如鳳毛麟角。大多數人都需要與其他人合作，而且只有通過與其他人合作，他們才能發揮出效率。無論他們是組織的一員，還是在法律上保持獨立的地位，他們都需要這麼做。因此，要管理自己，他們需要承擔維繫人際關係的責任。
維繫人際關係的責任有兩層含義。
首先，我們需要接受一個事實，即其他人與我們一樣都是獨立的個體。
他們的行為舉止一定要符合人的行為舉止。這意味著他們也有優勢。這意味著他們也有自己做事的方式。這意味著他們也有價值觀。因此，我們要發揮出我們應有的效率，我們需要瞭解與我們共事的人的優勢、做事方式和價值觀。
這個道理聽起來誰都明白。但是，重視它的人卻非常少。
有些人的第一份工作是在一個善於閱讀的人的領導下工作。因此，他們形成了寫報告的習慣。他們下一個老闆是善於傾聽的人。但是，這些人仍舊繼續為新老闆寫報告：約翰遜總統的助手們不斷地寫報告給他，而這些助手曾經是約翰遜的前任甘迺迪的原班人馬，後者恰恰是一個善於閱讀的人。這些人總是無法發揮他們應有的作用。他們的新老闆總是認為他們既愚蠢，又一無是處，而且還慢半拍。他們得不到老闆的認可。要避免這種情況的發生，他們需要看看老闆，然後問：「他是如何做事的？」
老闆不只是組織結構圖上的一個名稱或「職能」。他們也是人，也有權利按照他們工作的方式工作。與他們共事的人有責任觀察他們，瞭解他們是如何工作的，並根據老闆實際採用的方式調整自己的工作方式。
例如，有些老闆需要先看到數據，如通用汽車公司的阿爾弗雷德‧斯隆就是其中之一。他自己不是財務人員，而是一名工程師，同時具有不同凡響的、捕捉市場機會的本能。但是，作為工程師，他養成了首先查看數字的習慣。
在通用汽車公司有三名管理人員，他們既年輕，又能幹。但是，由於他們不瞭解斯隆的習慣，因此他們沒有機會進入最高管理層。他們沒有認識到，在斯隆首先有時間查看數字之前，寫報告給他或與他討論都是沒有意義的。他們進入斯隆的辦公室提交報告，但沒有提供數据。這時，他們也失去了斯隆對他們的信任。
如前所述，善於閱讀的人不可能成為善於傾聽的人，善於傾聽的人也不可能成為善於閱讀的人。但是，每個人都可以學會做一次像樣的口頭陳述或寫一份像樣的報告。下屬的責任就是讓老闆做老闆該做的工作。這樣，他們就需要瞭解老闆，並問：
我們需要接受一個事實，即其他人與我們一樣都是獨立的個體。
「他的優勢是什麼？他如何工作和做事？他的價值觀是什麼？」事實上，這就是「管理」老闆的秘訣。
同樣的道理也適用於所有與我們共事的人。他們當中的每一個人都不是按照我的方式工作的，他們都是按照他們自己的方式工作的。同時，他們都有權利按照自己的方式工作。重要的是他們是否做事和他們的價值觀是什麼。每個人的做事方式可能各不相同。
發揮出效率的第一個秘訣是瞭解與我們共事的人和我們依靠的人，利用他們的優勢、他們的工作方式和價值觀。
工作關係的建立既有賴於從事工作的人，也有賴於工作本身。
要管理自己和發揮出效率，我們要做的第二件事是承擔溝通的責任。
在人們仔細思考了他們的優勢是什麼、他們如何做事、他們的價值觀是什麼，特別是他們應做出什麼樣的貢獻後，他們需要問：「誰需要知道這些答案？在工作中，我依靠誰？誰又依靠我？然後，他們將這些內容告訴這些人，並採用他們能夠接收到訊息的方式告訴他們，即如果他們善於閱讀，就採用備忘錄的方式，如果他們善於傾聽，就採用交談的方式。
每當我或其他顧問開始與某個組織合作時，我首先要瞭解組織中的所有「個性衝突」。大多數衝突都源於一個事實，即有些人不知道對方做什麼工作，或不知道對方如何工作，或不知道對方集中精力做什麼貢獻，以及對方希望取得什麼樣的成績。他們對這些一無所知的原因是，他們從沒有問過這些問題，因此也沒有人告訴他們。
與其說這襯托出了人類的愚蠢行為，不如說這是人類歷史造成的。過去，人們覺得沒有必要將這些事情告訴任何人。直到最近，人們才改變了這種想法。在中世紀的一個城市，某個區域的所有人都從事相同的職業，那裡有金匠一條街、鞋匠一條街、兵器製造一條街（日本的京都仍舊保留著制陶一條街、絲綢編織一條街、漆器一條街）。每一個金匠對其他金匠做的事情都瞭若指掌；每一個鞋匠對其他鞋匠做的事情也一清二楚；每一個製造兵器的人對其他製造兵器的人做的事情同樣也無所不知。他們不需要解釋任何事情。同樣的道理也適用於在田間勞作的人們，在嚴冬結束後，每個人都知道該種什麼作物。人們不需要將他們準備種馬鈴薯的事情告訴鄰居，畢竟鄰居同時也在種馬鈴薯。
少數做「與眾不同」的事情的人（如少數專業人士）是獨立工作的，而且也不需要將他們所做的事情告訴任何人。然而今天，大多數人都要與做不同工作的人共事。
如前所述，負責市場行銷的副總裁原來可能是做銷售的，對銷售的事情一清二楚。但是，她對促銷、定價、廣告、包裝和銷售計畫等一無所知，她從未做過這些事情。那麼，做這些工作的人就有責任幫助負責市場行銷的副總裁瞭解他們正在做的事情、這麼做的原因和方法以及預期的結果。
如果負責市場行銷的副總裁不瞭解這些掌握高級知識的專家正在做的工作，那麼這主要是他們的過錯，不是副總裁的責任。他們沒有告訴她。他們沒有向她提供這些方面的資訊。反之，負責市場行銷的副總裁有責任讓每一個與她共事的人瞭解她對市場行銷工作的看法、她的目標和工作方式，以及她希望她自己和每一個與之共事的人取得什麼樣的成果。
即使瞭解維繫人際關係的責任的重要性的人也經常不告訴和詢問他們的同事。他們擔心別人認為他們是專橫跋扈、多管閒事和愚蠢的人。他們想錯了。每當我們走到同事的旁邊說：「這就是我擅長做的工作。這就是我工作的方式。這些是我的價值觀。這就是我集中精力準備做出的貢獻和別人希望我取得的成果。」我們得到的回答總是：「這對我非常有幫助。但是為什麼不早告訴我呢？」
根據我的經驗，如果有人問：「我需要瞭解你具有什麼樣的優勢，你是如何做事的，你的價值觀是什麼，你準備做出什麼樣的貢獻？」我們無一例外地會有相同的反應。
事實上，知識工作者應該要求與他們共事的人（如下屬、上級、同事或團隊的成員）根據知識工作者的優勢和工作的方式調整他們的行為。善於閱讀的人應要求他們的同事提交書面報告，而善於傾聽的人應要求他們的同事首先與他們討論。無論何時這麼做，對方的反應都應該是：「謝謝你告訴我。這非常有幫助。但是你為什麼不早告訴我呢？」
組織不再建基於權力。信任日益成為組織存在的基礎。信任不意味著每個人都是相同的，它意味著人們可以互相信賴，它的前提是人們彼此瞭解。因此，我們絕對需要承擔維繫人際關係的責任。
輯錄自《21世紀的管理挑戰》，P.161-195
