現在開始創造未來
彼得 ‧ 德魯克
「創造未來需要勇氣，需要付出努力，而且需要信念」
對於未來，我們只有兩點瞭解：
- 它會不同於當前的現實，也會不同於我們當前的預料。
- 它是不可知的。
這兩個論斷既不是很新穎，也沒有驚世駭俗之處，但是它們有非常深遠的意義。
管理者必須認同，企業需要付出系統的努力去創造未來。但是，這並不意味著管理者要努力完全消除風險和不確定性。人類是不具備這種能力的。管理者所能做的唯一一件事情，就是努力去發現（偶爾還要去創造）正確的風險，並且充分利用不確定性。努力創造未來的目的，不是要決定明天應該做什麼事情，而是要決定今天應該做什麼事情才能擁有明天。
我們將慢慢學習如何系統地、有方向和有控制地做這件事情。首先，我們必須認識到有兩種互補的不同方法。
- 發現並且充分利用經濟和社會中的突變從發生到結果完全顯現出來之間的這一段時間。我們或許可以稱之為預測已經發生的未來。
- 針對尚未發生的未來提出一個新的構想，試圖影響未來的發展方向和狀態。我們可以稱之為創造未來。
已經發生的未來
一個重大的社會、經濟或者文化事件發生後，它的影響需要一段時間才能完全顯現出來。例如，出生率的急劇上升或者下降，需要15 – 20年才能對勞動力的供應產生影響。但是，這種變化已經發生，只有毀滅性的戰爭、饑荒或者嚴重的流行性疾病等浩劫，才有可能改變它對未來的影響。
這些變化就是已經發生的未來所創造的機會，因此它們可以稱為潛在事實。但是，已經發生的未來並不是發生在當今組織的內部，而是發生在組織的外部：社會、知識、文化、行業或者經濟結構的變化。
另外，它還是一種重大變化，而不是一種趨勢，是對原有模式的突破，而不是對原有模式的枝節改變。根據預測投入資源當然有相當大的不確定性和風險，但風險還是有限的。儘管我們並不清楚影響要多快才能顯現出來，但是我們能夠比較有把握地說它們是會顯現的，並且我們可以在一定程度上對這種影響進行描述。
我們還必須獲得一些基礎知識，才能讓它們在10 – 15年之後為我們服務。法拉第（Michael Faraday）發現的電磁感應現象將會對經濟產生什麼樣的影響呢？人們在19世紀中期的時候只能猜測，而且有很多猜測必定是非常離譜的。但是，這一突破性的發現開啟了一個全新的能源領域，它必然帶來重大的影響，這一點幾乎確鑿無疑。
文化方面的重大變化，影響也需要相當長的時間才能顯現。人們認識上的變化是最微妙的也是最強大的文化變遷，它的影響尤其如此。毫無疑問，並不是目前所有的發達國家都能快速發展起來。相反，它們中只有少數幾個能夠成功，而且即便是這幾個國家也會經歷一些艱難時刻和嚴重的危機。但是，拉美、亞洲和非洲人已經認識到發展的可能性，並已積極投身於發展事業。這種認識上的變化激發出來的巨大動力，除非發生災難，否則是不可逆轉的。這些國家未必能夠實現工業化，但是它們至少會在一段歷史時期內優先發展工業，而且艱難時世只有可能讓他們更加清楚地認識到工業發展的可能性和必要性。
企業可以通過系統的搜索尋找「已經發生的未來」產生的原因。企業應該搜索的首個領域始終應當是人口構成情況。人口變化對於勞動力、市場、社會壓力、經濟機會來說是最根本性的變化。它們在正常發展過程中是最不容易受外界因素影響而發生逆轉的。變化發生與影響顯現之間的最小時間差也是已知的，例如出生率上升要五六年之後才會對學校資源帶來壓力，但是這種壓力是一定會出現的。人口變化產生的影響，可預測性是最強的。
我們還必須獲得一些基礎知識，才能讓它們在10 – 15年之後為我們服務。
在尋找已經發生的未來產生的原因時，始終應該搜索的另一個領域是知識。但是，搜索範圍不能僅限於組織目前的知識領域。在搜索時，我們會有一些假設，比方說假設企業將會變得不同，那麼讓企業變得不同的重要領域之一，就是企業做到出類拔萃所依賴的知識將會發生變化。於是，只要發現某一項根本性的變化還沒有顯現出重大影響，我們就應該思考：「我們應該而且可以在這裡找到什麼機會？」
行為科學便是知識領域發生重大變化的一個例子，儘管沒有幾個企業認為它和自己有直接關係。學習理論（Learning Theory）是75年來真正獲得進展的心理學領域。儘管這種新知看似與管理者相當遙遠，但它不僅會影響教育的形式和內容，而且會影響教學材料、學校設備、學校設計，甚至會影響研究組織和研究管理。
企業還應該帶著下面這個問題搜索其他行業、其他國家和其他市場：那裡有沒有發生什麼事情，是有可能給我們這個行業、這個國家或者這個市場建立一個新模式的？
接下來，我們要問：行業結構中有沒有發生什麼事情，是預示著即將發生重大變化的？
正在整個工業世界風起雲湧的材料革命就是這樣一種變化。它使得不同材料之間涇渭分明的界限完全消除或者變得模糊。僅僅在一代人之前，不同的材料流從頭至尾都是分開的。例如，紙是木材能製成的主要加工材料，反過來紙也必須用木材來製造。其他主要材料，例如鋁和石油、鋼鐵和鋅，也都是如此。不同材料的製成品，大多數都有獨特的最終用途。換言之，大多數的物質決定著最終用途，大多數的最終用途也決定著物質。可是到了今天，就連流程也不再是獨特的。例如，製紙行業在自己的流程中越來越多地採用塑膠製品行業開發的技術，紡織行業也越來越多地採用造紙行業的工藝。
在企業內部也經常能發現一些線索，進而找到一些根本性的、不可逆轉，但是影響還沒有充分顯現出來的事件。
內部摩擦通常就是這樣一個跡象。企業引入了一些新的東西，結果它成為爭論之源，於是在不知不覺之間觸動了一個敏感點，之所以敏感，通常是因為這種新活動是對未來變化所做的預測，因此與人們已經接受的模式相矛盾。
例如，美國公司在把產品開發劃分為一項新的職能和一種獨特的工作時，就會導致摩擦。它通常以無休止地爭論這項活動應該屬於哪一個部門這種形式表現出來：它屬於行銷部門？還是屬於研究和工程部門？事實上，人們的爭議更多的不是針對這項新職能，而是針對一種模糊的最初認識——在行銷思想的指導下，產品開發會高於所有其他部門，並且所有部門都是成本中心而不是結果的製造者。然而，這一定會導致組織中發生根本性的變化。人們正是因為預期到這些變化會發生，所以才強烈地反對「產品開發」這個徵兆。
輯錄自《管理：使命、責任、實踐 》，P. 113-121
