戰略規劃：企業家技能

彼得 ‧ 德魯克

「如果我們目前沒有把資源投入到這項活動，我們會從事該項活動嗎？」

White male architect looking at plans in open plan office

在最近20年裡，長期規劃極為盛行。在幾十年以前，這種概念事實上還不為人所知。目前，在大型企業中，沒有專司長期規劃的人員和各種詳）長期規劃的企業，相當罕見（至少在美國和日本是這樣）。

的確，每一項基本管理決策實際上都是一項長期決策 — 目前，10年期限是相當短的時間幅度。不論是一項研究工作，還是創建一座新工廠、設計一種新的市場行銷組織或是新產品，在每項重大管理決策付諸實施以前，往往都要經過若干年。而在付諸實施以後，又必須在若干年內維持其生產性，以便收回投入的人力和資金。因此，管理人員必須具有在系統的基礎上面向未來做出長期決策的技能。

管理當局沒有其他選擇，只有預測未來、創造未來以及平衡短期目標和長期目標。這些事情中的任何一件，都不是世人能做得好的。這裡沒有「超人」的指引，管理當局必須確保不會忽略或忘記這些困難的任務，而）人力之所能去小心從事。

未來並不會由於人們嚮往得很厲害而自動實現。它要求現在就做出決策，現在就承擔風險，現在就採取行動，現在就分配各種資源，尤其是分配人力資源，現在就開始工作。

有關長期規劃的想法 — 以及大部分實際做法 — 是以許多「誤解」為依據的。正如長期一樣，在目前和短期內，也完全需要進行戰略決策。長期決策大都是由短期決策組成的。如果長期規劃和決策不是以短期規劃和決策為依據並體現在其中的，那麼最詳）的長期規劃也只不過是面向未來的「紙上談兵」。另一方面，如果短期計畫 — 有關此時此地的決策 — 沒有整合於統一的行動計畫之中，那麼它們只不過是權宜之計，是一種猜測，並且會指引錯誤的方向。

「長期」和「短期」不是由任何一種特定的時間幅度來決定的。一種只要幾個月就可以實現的決策，並不一定就是短期決策。重要的是決策發揮作用的時間幅度。如果在70年代初期就決心要在1985年做出某項決策，那麼它就不是一種長期決策，而只是一種無謂的消遣，正如一個八歲的男孩準備在長大以後做一個救火隊員一樣。

長期規劃背後所依據的思想是「我們的業務應該是什麼?」這一問題，是可以而且應該獨立予以解決的，而不依賴於「我們的業務是什麼?」和「我們的業務將來會是什麼?」這兩個問題。這種觀點有些道理。在戰略規劃過程中，有必要分別從所有這三個問題出發。我們的業務是什麼？我們的業務將來會是什麼？我們的業務應該是什麼？這些是，而且應該是獨立的概念方法。對於「我們的業務應該是什麼?」這一問題，其第一個假設就是它將與現狀有所不同。

長期規劃應該能夠防止管理人員毫無批判性地把目前趨勢推廣到未來，認為未來的產品、服務、市場和技術同現在的一樣。尤其重要的是：它可以防止管理人員運用企業的資源和力量去保護過去。

有關「我們的業務是什麼?」的規劃，有關「我們的業務將來會是什麼?」的規劃以及有關「我們的業務應該是什麼?」的規劃，應該結合起來。於是，什麼是短期規劃和什麼是長期規劃，就取決於決策的時間幅度和決策的未來性。凡是已「規劃」的任何事情，就成為即時的工作和投入。