戰略與結構
彼得 ‧ 德魯克
「儘管最好的結構也不能保證獲得理想的結果和績效，但是錯誤的結構必然會導致糟糕的績效」
導致公司、事業部和部門進行改組的組織研究，在過去幾十年裡成為一個越來越引人注目的「成長型行業」。每一個組織，無論是企業、政府部門或者軍事機構、研究實驗室、天主教教學、大學還是醫院，似乎都處在永無休止地的改組過程中。
人們確實有理由關心組織，有理由認為過去的組織結構或者「誕生不久」的結構不可能滿足機構的需要。特別是，我們已經明白，錯誤的組織結構會禍患無窮。儘管最好的結構也不能保證獲得理想的結果和績效，但是錯誤的結構必然會導致糟糕的績效。錯誤的結構會導致人們摩擦不斷，情緒低落。它會致使人們把重點放在錯誤的事件上面，激化無關緊要的爭論，並且把雞毛蒜皮的事情放大得有如巍峨山嶽。它會讓人們關注短處，而不是關注長處。
因此，組織結構正確是取得理想績效的前提條件。
直到不久以前，只有規模非常龐大的企業才關心組織結構問題。最早的例子都來自大型企業，例如阿爾弗雷德‧斯隆於20世紀20年代在通用汽車公司構建的組織結構。
現在我們知道，組織結構在企業從小規模成長到中等規模以及從簡單變到複雜時最為重要。小型企業要想成長，哪怕只是想要成長為一個中等規模的企業，都必須深入思考並且構建一個合適的組織結構，既便於自己像個小公司那樣運轉，又能在規模上不斷擴大。類似地，對於單一產品、單一市場的企業，多樣性或者複雜度哪怕增加一分，都會面臨重要的組織問題。
過去的最終答案
儘管我們認為組織和管理結構是極其重要的，但是我們的需要已經迅速變化，過去的「最終答案」這件衣服已經不再合身。
在短短的管理史上，我們已經有過兩次有關組織結構的「最終答案」。第一次大約是在1910年，法國實業家亨利‧法約爾在深入思考製造企業的各種職能之後，提出了職能制結構。那時的製造企業確實面臨著真正重要的組織問題。他所劃分的職能部門，例如工程、生產和行銷，等等，仍然適用於今天的製造企業。
一個時代以後，人們可以說又一次「知道」答案。法約爾為單一產品的製造企業找到了「正確答案」，阿爾弗雷德‧斯隆在20世紀20年代重組通用汽車公司時邁出了第二步，為組織複雜的大型製造企業找到了「正確答案」。斯隆的方法是：在企業的第二層，即各個「部門」採用法約爾的職能制組織，而在企業整體這個層次上按照聯邦分權制進行組織。這種結構的基礎是職權分散與控制集中。第二次世界大戰以後，它成為全世界流行的一種組織模式，特別是廣泛應用於大型企業中。
又過了一個時代，到20世紀50年代早期，通用汽車公司的模式顯然已經無法解決組織中新出現的一些重大挑戰，一如當年斯隆在解決通用汽車的管理難題時法約爾的職能制無法解決一個巨型企業面臨的挑戰。
在切合組織的實際情況時，法約爾模式和斯隆模式仍是無與倫比的組織方式。法約爾的職能制仍然是小型企業，特別是小型製造企業的最佳組織結構。斯隆的聯邦分權制則仍然是經營多種產品的大型公司的最佳組織結構。事實上，只要是在適合採用職能制和聯邦分權制結構的情境下，新出現的結構沒有哪一種能出其右。可是，組織中的現實情況如今越來越不適合採用這兩種結構。事實上，這兩種模式所依據的假設，已經不再適合於滿足大型組織的需要以及應對大型組織所面臨的挑戰。
輯錄自《管理：使命、責任、實踐 》，P. 407-422
