責任的倫理
彼得 ‧ 德魯克
「『絕不明知其害而為之』，是專業人員倫理的基本準則，是公共責任倫理的基本準則」
關於企業的倫理或工商界人士的倫理，有著無數的說教和出版物，但其中絕大多數卻與企業無關，而且也很少同倫理有關。
一個主要的題目是普通的、平常的正直。我們被鄭重地告知：工商界人士不應該欺騙、偷竊、撒謊、貪污或行賄。
其他任何人也都不應該這樣，不能因為他們的工作或職位而有權違背個人的行為規範。但他們也不會由於擔任了副總經理、市長或學院院長就不再是凡人了。不過，總會有一些人欺騙、偷竊、撒謊、貪污或行賄，這是有關個人、家庭和學校的道德價值觀念和道德教育的問題。但是，不僅不存在一種獨立的企業倫理，而且也無此需要。
所需要的，是對那些抵擋不住引誘的人 — 不論是企業的經理人員，還是其他人 — 加以嚴懲。英國的地方法官在審理醉酒駕車案件時，如果被告畢業于知名的公立學校或牛津大學或劍橋大學，通常會課以較重的處罰，晚報上也會以「伊頓公學畢業生犯了醉酒駕車罪」的標題予以報導。沒有人期望伊頓公學的教育會培養出一些需要戒酒的領導者，但伊頓的徽章即使不是一種表示特權的徽章，也是一種表示傑出的徽章。如果不對帶有伊頓徽章的人施加比普通人更嚴格的處罰，那就違反了社會的公平感。但是，卻沒有人認為這是「伊頓公學畢業生的倫理」問題。
在討論企業倫理問題時，另外還有一個通常的題目同倫理無關。
諸如僱用應召女郎招徠顧客等事件，並不是倫理問題，而是美學問題。真正的問題在於：「當我刮臉照鏡子時，希望看到我自己是一個拉皮條的人嗎？」
有著嚴格要求的領導者，的確是件好事，但嚴格要求在領導群體中並不普及。不論是在國王和伯爵、牧師或將軍，甚至是文藝復興時期的畫家和人道主義者這樣的「知識份子」，或有中國傳統的「文人」中，都是這樣。嚴格要求的人所能做的，只是自己從那些違背其自尊心和志趣的活動中退出來。
近來，除了這些老的說教以外，又加上了第三個題目（特別在美國，更是這樣）：我們被告知，管理人員有一種「倫理責任」，應該在其所在的社區中發揮積極的、建設性的作用，為社區的事業服務，把時間用於社區活動等等。
實際上，在許多國家裡，這種社區活動並不適合於傳統習慣，例如日本和法國就是這樣。但是，在有著「自願參加」傳統的社區裡，特別是在美國，的確應該鼓勵管理人員參與社區事務和社區組織，並鼓勵在其中承擔負責任的領導角色。但是，任何時候都不應該強迫他們去參加，也不應該依據他們對自願活動的參與對其進行評價，給予報酬或提升。命令或迫使管理人員參與這類活動，就是濫用組織權力，是非法的。
一種例外的情況，可能是符合下列特徵的企業的管理人員：社區活動實際上是他們對企業所承擔的義務的一部分。例如，電話公司的地區經理參與社區活動，而他在參與時，是作為其經理職責的一部分以及公司的地區公共關係代表來參加的。同樣的情況，也適用於西爾斯公司一個地區商店的經理。另外，一個地區房地產經紀人參加了十幾項不同的社區活動，並且每天都在不同的「服務俱樂部」吃中餐。他完全清楚：他這樣做，並不是為社區服務，而是為了推銷他的業務並獵取可能的顧客。
雖然管理人員參與社區活動是合乎需要的，但這同倫理無關，也很少同責任有什麼關係。那只是一個人作為鄰居和公民所做出的貢獻。而且，那是在他的工作和管理責任以外的事情。
是領導群體而不是個別領導者
管理人員特有的一個倫理問題，是由以下事實引起的：各個機構的管理人員是以集體的形式構成組織型社會中的各個領導群體。如果從個體的角度來看，一位管理人員只不過是另一個同事僱員而已。
顯然，公眾是明確瞭解這一點的。即使是最大公司中最有權力的首腦，也並不為公眾所知。事實上，公司中的絕大部分員工可能也只是知道他的姓名而並不認識他。他之所以能達到這樣高的職位，可能完全是由於個人的才能和經過考驗的傑出績效。他所擁有的權力和地位，則完全是來源於他所在的機構。每個人都知道通用汽車公司、美國電話公司、三菱公司、西門子公司和聯合利華公司。但是，誰是這些大型公司的頭兒 — 或誰是加利福尼亞大學、工藝技術學院或倫敦蓋伊醫院的頭兒，則主要只同這些機構中的管理群體有關，並與他們有著直接的利害關係。
因此，把管理人員說成是領導者並不妥當。他們是「領導群體的成員」，而整個領導群體的確擁有明顯、顯赫、有權威的地位，因而它也就需要承擔責任 — 本書在前面各章中所闡述的，就是這種責任。
但是，這些責任是什麼呢？作為領導群體成員的個別管理人員的倫理是什麼呢？
從本質上講，成為某個領導群體中的一員，就是成為傳統上所講的「專業人員」。某個領導群體中的成員身份，就意味著地位、職位、聲望和權力，因而也會有責任。期望每一個管理人員都是領導者，是不切實際的。在一個發達國家裡，管理人員即使不是成百萬，也是成千上萬 — 但領導權通常都是極少數的例外，並是極少數人的特權。但是，管理人員既然是一個領導群體中的一員，他就必須要符合專業人員的倫理要求 — 對責任的倫理要求。
輯錄自《管理：使命、責任、實踐》，P.254-260
