掌握自己的時間
彼得 ‧ 德魯克
「時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談」
關於管理者任務的討論，一般都從如何做計畫說起。這樣看來很合乎邏輯。可惜的是管理者的工作計畫，很少真正發生作用。計畫通常只是紙上談兵，或只是良好的意願而已，很少能夠真正實現。
根據我的觀察，有效的管理者並不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們並不以計畫為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。然後他們管理自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間。最後，再將「可自由運用的時間」，由零星而集中成大塊連續性的時段。
這三個步驟，是管理者有效性的基礎：
記錄時間
管理時間
統一安排時間
有效的管理者知道，時間是一項限制因素。任何生產程式的產出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為「工作成就」的生產程式裡，最稀有的資源，就是時間。
時間也是最特殊的一項資源。在其他各項主要資源中，資金一項實際上是相當充裕的。我們很久以前就已經瞭解到，制約經濟增長與經濟活動的，並不是資金的供給不足，而是對資金的需求不大。此外另一個限制因素是人力，但總還是可以僱到人才，儘管要雇用到足夠的優秀人才並不容易。只有時間，是我們租不到、借不到，也買不到，更不能以其他手段來獲得的。
時間的供給，絲毫沒有彈性。不管時間的需求有多大，供給絕不可能增加。 時間的供需沒有價格可資調節，也無法繪製邊際效用曲線。而且，時間稍縱即逝， 根本無法貯存。昨天的時間過去了，永遠不再回來。所以，時間永遠是最短缺的。
時間也完全沒有替代品。在一定範圍內，某一資源缺少，可以另覓一種資源替代。例如鋁少了，可以改用銅；勞動力可以用資金來替代。我們可以增加知識， 也可以增加人力，但沒有任何東西可以替代已失去的時間。
做任何事情都少不了時間，時間是必須具備的一個條件。任何工作都是在時間中進行的，都需要耗用時間。但是對這項最特殊的、無可替代的和不可或缺的資源，絕大多數人卻都以為可以取用不竭。有效的管理者與其他人最大的區別，就是他們非常珍惜自己的時間。
但是人卻往往最不善於管理自己的時間。
人類像其他生物一樣，生理上有自己的「生物鐘」— 任何人如果有乘飛機越洋飛行的經驗，應該都能瞭解。但是心理學實驗卻證明，人的時間感覺是最不可靠的。把人關在黑房間裡，很快他就會喪失對時間的感覺。即使在黑暗中，絕大多數人也能保持空間的感覺。但是禁閉室內的人，即使有燈光，也不能估計時間的長短。他們有時對時間估計過長，有時又估計過短。
所以，如果完全靠記憶，我們恐怕說不清楚自己的時間是怎樣打發的。
有些管理者常自詡其記憶力很強，我有時請他們把自己使用時間的過程憑記憶做一下估計，並且寫下來。然後，我把他們這份東西暫時保存起來。與此同時， 我又請他們隨時記錄他們實際耗用的時間。幾個星期或幾個月之後，再把他們原來的估計拿出來，跟他們實際的記錄相對照，卻發現兩者之間相去甚遠。
某公司的董事長，十分肯定地對我說他的時間大致分成三個部分：1/3用於與公司高級管理人員研討業務；1/3用於接待重要客戶；其餘 1/3則用於參加各種社會活動。但是，等實際記錄了六個星期之後，跟他原來的估計比較，結果發現在上述三個方面，他幾乎沒花什麼時間。原來，他所說的三類工作，只不過是他認為「應該」花時間的工作而已。因此他的記憶告訴他已將時間用在這三方面了。六個星期的實際記錄，顯示他的時間大部分都花在調度工作上了，例如處理他自己認識的顧客的訂單，打電話給工廠催貨。顧客的訂單，本來可以順利處理的，由於他的干預，反而弄得不能準時交貨。這份時間記錄是由他的秘書記下來的，當秘書把記錄送給他看時，他簡直一點兒都不能相信。後來他的秘書又確實地做了幾次記錄，他才相信自己的估計靠不住，開始相信那份記錄的真實性。
所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應該瞭解自己的時間實際上是怎麼耗用的。
時間對管理者的壓力
管理者經常受到種種壓力，迫使他不得不花費一些時間在非生產性的和浪費時間的事務上。身為管理者，不管他是不是經理人，總有許多時間耗用於毫無貢獻的工作上。大量時間都不可避免地浪費了。而且他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。
有一家大公司的負責人告訴我，他在擔任公司總經理的兩年中，除了耶誕節和新年元旦兩天之外，每天晚上都有應酬。凡是宴會，都是「公事」，每一次都得花幾個小時，而他又非參加不可。不管是歡送服務滿50年的老同事退休，還是宴請與公司有往來的政府官員，總經理都需要出席，參加這種會見是他的一項任務。這位總經理對這類應酬並不抱幻想，他知道這種飯局對公司發展沒什麼好處，而他本人既對此沒有興趣，也不認為這有助於自我發展，但他仍然必須出席， 仍然需要高興地參加宴會。
諸如此類的時間浪費，實在不勝枚舉。公司一位重要客戶若打來電話，業務經理絕不敢說：「等一下，我太忙了。」也許這位大客戶，談的是上星期六的一場橋牌，或是他的千金考上了理想的大學，但業務經理不能不洗耳恭聽。醫院院長得出席每一次醫務會議，要不然所有的醫生護士和職員都會認為院長瞧不起他們。政府官員也同樣得忙於應付議員們的來訪和瞭解某些情況，而那些情況也許只要隨手一翻電話簿或是《世界年鑒》，就馬上可以得到。這樣的事，整天都在不斷地發生。
非經理人員也不見得好到哪裡。他們也同樣會受到各種佔用時間的要求的轟炸，這對他們的生產力一點作用也沒有，但他們卻不能不應付。
每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。表面上看起來，每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。
但是，即使是只想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間。如果每一次所花的時間少於這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費，再做就得從頭開始。
舉例來說，寫一份報告大概得花6~8小時才能完成初稿。如果說每次花15分鐘，每天2次，一共花上2星期，雖然總時間也達到7小時，恐怕結果還是一張白卷。但是如果能夠關起門來，切斷電話，連續做上五六個小時，一份相當不錯的初稿就應該差不多了。有了這份初稿，他才能做零星的補充，才能逐句逐段地潤色、修改和整理。
科學實驗工作也與此相似。起碼需要5-12小時的整塊時間，才能把儀器調整妥當，做成一次實驗。如果中間被打斷，恐怕就得重新開始。
每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。
尤其是與他人一起工作時，這一點更為重要。與他人一起工作，正是管理者的中心工作之一。人都是時間消費者，而大多數人也是時間浪費者。
與他人只接觸三兩分鐘，是絕不會產生什麼結果的。要想與他人做有效的溝通，總得花上足夠的時間。一位經理人員如果以為他與下屬討論一項計畫、一項方針，或是一項工作表現，只需15分鐘就夠了，那他一定是自欺欺人。如果你真想影響別人，那至少需要一小時以上。如果你想和別人建立良好的人際關係，就需要更多的時間。
與其他的知識工作者建立關係尤其費時。不管出於什麼原因，不管在知識工作者中有沒有等級與權力隔閡，不管他們是不是把自己看得過分重要，知識工作者對其上級主管及同事所要求的時間，往往比體力工作者多得多。而且，由於知識工作不能用衡量體力工作的方法來衡量，因此我們實在沒法用三言兩語說明知識工作者是否在做該做的工作，是否做得出色。對一位體力工作者，我們可以說：「標準是每小時完成50件，而你只做了42件。」但是對一位元知識工作者，我們卻需要坐下來與他共同討論應該做些什麼，為什麼該做，然後才能弄清楚他的工作做得怎樣。這就很費時間了。
知識工作者只能自己制定工作方向，所以他必須瞭解別人期望他做出的貢獻是什麼，原因是什麼，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要有足夠的瞭解。因此，知識工作者需要資料，需要討論，還需要指導他人，這都是極為費時的。而且，他不但需要佔用他上級的時間，也同樣需要佔用他周圍同事的時間。
知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼於整個組織的成果和績效。換句話說，他還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉到成果上；由他的專業轉到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。
在大型組織中，如果知識工作者的績效表現不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者交流：「你認為我們組織的領導，對你的工作應該瞭解些什麼？你對我們這個組織有什麼看法？你覺得我們還有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這裡知道些什麼？」
這樣的輕鬆交流，不管是在政府、企業、研究機構，還是在軍事單位，都同樣很有必要。如果沒有這樣的交流，知識工作者就容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者是只關注自己的專業領域，看不到整個組織的需要和機會。不過，進行這樣的交流是很費時間的，特別是這種交流必須在不慌不忙、輕鬆自在的氣氛下進行。只有這樣，大家才會覺得「我們有足夠的時間」，可以從容不迫地交流看法。這實際上意味著管理者要快速地幹許多事，同時也意味著他必須騰出整塊的時間來，而且中間不能有太多的中斷和打擾。
輯錄自《卓有成效的管理者》，P. 25-53
