自我管理 (上)
彼得 ‧ 德魯克
「我的優勢是什麼？我如何做事？我的價值觀是什麼？」
「價值觀是且應當是最終的檢驗標準」
我的優勢是什麼
大多數人以為他們瞭解自己的長處，但他們通常都錯了。他們更多的時候更瞭解自己的短處，然而即使在這方面，他們也是錯多對少。
可是，人們只能在工作中發揮自己的長處，而不能靠短處創造績效，更不用說靠根本就不存在的能力創造績效了。
僅僅還在幾十年前，人們還不知道瞭解自己的長處的重要性。人一生下來就註定了要從事什麼職業和要幹什麼工作。農民的兒子就是農民。如果他不擅長當農民，他就什麼也不是。手藝人的兒子同樣也要當手藝人，依此類推，不勝枚舉。但是，現在人們有選擇的餘地了。因此，他們需要知道他們的長處，這樣他們才可以知道他們屬於哪裡。
我們只有一種辦法瞭解我們的長處 :
回饋分析法
我們只有一種辨法瞭解我們的長處: 即回饋分析法。
無論做出什麼樣的關鍵決策，採取什麼關鍵措施，我們都要寫下我們希望看到的結果。9~12個月以後，我們就可以將實際的結果與預期的結果進行對比。到現在為止，我採用這個方法已經有15~20年了。每一次對比都使我大吃一驚。每一個採用這個方法的人也有同感。
這絕對不是一個新方法。它是由一個德國神學家在14世紀某個時候發明的（如果不是發明了回饋分析法，他根本就默默無聞）。大約150年後，喀爾文主義的創始人、日內瓦的讓‧喀爾文（Jean Calvin，1509-1564）和耶穌會的締造者伊格內修斯‧羅耀拉（Ignatius Loyola，1491-1556）分別接受了這種思想，並各自在他們為自己的牧師制定的教規中融入了這種思想。這也成為這兩個組織（都在同一年成立，即1536年）在30年內影響了整個歐洲的主要原因：喀爾文主義影響了新教占主導地位的北歐，耶穌會影響了天主教占主導地位的南歐。那時，每個教派有幾千名牧師，其中大多數都不是天才，都是普通人。許多人都獨立工作，但沒有處於完全封閉的狀態。許多人都是地下工作者，而且經常擔心受到迫害。然而，幾乎沒有人背叛教會。對比實際結果與預期結果的日常回饋機制堅定了他們的立場，使他們能夠將注意力集中在績效和結果上，在績效和結果的基礎上，他們就能專心致志地在工作上取得優異成績，並爭取讓各方面都感到滿意。
在相當短的時間內，也許在兩三年內，首先，通過這個簡單的程式，人們就可以發現他們的優勢。要瞭解自己，這可能是最重要的事情了。通過這個程式，人們也可以看到，哪些他們做過或沒有做過的事情妨礙他們充分發揮他們的優勢。通過這個程式，人們還可以瞭解到哪些工作是他們尤其不能勝任的。最後，通過這個程式，人們可以認識到他們不具有優勢和不能涉足的領域。
在實施了回饋分析法後，我們總結出以下結論 :
克服井底之蛙的傲慢傾向
一流的工程師往往以不瞭解任何人際關係而引以為榮。會計也常常認為沒有必要瞭解人際關係。反觀人力資源部門的人，經常因根本不懂基礎會計學或定量分析法而洋洋自得。被調往國外工作的優秀的管理人員經常認為他們已經掌握了足夠的經營能力，而忽視了瞭解當地的歷史、藝術、文化和傳統。不料，他們發現他們高超的經營能力根本派不上用場。
因此，我們需要克服井底之蛙的傲慢傾向，並努力學習能夠使我們充分發揮優勢的技能和知識，
我們還需要改正我們的壞習慣，這個結論也同樣重要。壞習慣就是我們所做的或未能做的、妨礙我們發揮效率和創造績效的事情。這些壞習慣很快就能在回饋分析法中原形畢露。
例如，通過這種分析法，我們可以發現，由於規劃人員沒有堅持到底，他們制定的美好規劃沒有得到落實。與許多精明強幹的人一樣，他們都認為他們可以靠想法搬動大山。但是，可以搬動大山的卻是推土機；想法會告訴人們將推土機開到哪裡工作。在制定完計畫後，最精明強幹的規劃人員也經常會止步不前。但是，此時工作才剛剛開始。然後，規劃人員需要尋找可以執行計畫的人，向他們進行解釋，教他們怎麼做，並在從規劃到執行的過程中修改和變更計畫，最後決定什麼時候中止計畫。
但是，我們通過這種方法也可以發現，由於我們不懂禮貌，我們也無法取得理想的結果。
聰明的人，特別是精明強幹的年輕人常常沒有認識到以禮待人是組織的「潤滑劑」。
兩個移動的物體相互接觸時會產生摩擦，這是一條自然規律。因此，兩個人在相互接觸時總是會產生摩擦。這時，以禮待人就是使這兩個移動的物體融洽合作的潤滑劑，無論他們是否喜歡對方。簡單的方法如說一聲「請」和「謝謝」，知道對方的生日或姓名，記得問候對方家人。如果我們通過這種分析法發現，每當我們需要其他人合作時，原本做得很好的工作就會反復出現問題，那麼這可能說明我們不夠禮貌。
以禮待人是組織的「潤滑劑」
我如何做事
「我如何做事？」這個問題與「我的優勢是什麼？」都是同等重要的問題，對於知識工作者來說更是如此。
事實上，它的重要性更大。然而，很少有人知道如何把事情做好，這非常令人驚訝。我們中的大多數人甚至不知道不同的人有不同的工作方式和不同的做事方式。因此，他們並不是按照適合他們的方式工作的，他們也因此創造不出應有的績效。
造成這麼多人不知道如何做事的主要原因可能是，在人類歷史上，所有學校都迫不得已地強調每個學生做作業的方式只有一個。給全班40名學生講課的老師根本就無暇瞭解每個學生是如何學習的。老師反而堅持要求所有學生都在同一時間按照同樣的方式做同樣的功課。因此，在歷史上，每個人都是遵循同一種工作方式成長起來的。然而，新技術可能會對這方面產生最大和最有利的影響。在新技術的幫助下，普通的老師也能發現每個學生是如何學習的，然後可以鼓勵他們按照適合自己的方法學習。
我們的工作成效取決於我們能否做我們擅長的事情
與我們的優勢一樣，如何做事是個人的特性，是個性。無論個性是「自然形成的」，還是「後天培養的」，它必定是在我們走向工作崗位前早已成形的東西。我們做事的方式是「既定的事實」，就像我們擅長或不擅長的領域也是「既定事實」一樣。我們可以修正它，但不可能扭轉它。
我們的工作成效取決於我們能否做我們擅長的事情，同樣，我們的工作成效還取決於我們能否按照適合我們的工作方式工作。
通過回饋分析法，我們可以發現我們的做事方式出現了什麼問題。但是，這種方法很少能夠查明原因。然而，要找到其中的原因其實不難。這需要幾年的工作經驗。然後，我們可以問我們是如何做事的，而且可以很快找到答案。這是因為決定我們取得成效的通常是幾個極其普通的個性品質（Personality Trait）。
我善於閱讀，還是善於傾聽
要瞭解我們的做事方式，我們首先要知道我們善於閱讀，還是善於傾聽。
大多數人都不知道有人善於閱讀，有人善於傾聽，大多數人都不知道這兩種人的存在。更多的人更不知道他們自己屬於哪一類人。但是，以下幾個例子說明不瞭解這兩種個性有多麼大的危害。
當德懷特‧艾森豪（Dwight Eisenhower）將軍出任盟軍在歐洲的總司令時，他成為媒體追逐的對象，他如果能出席新聞發佈會，那真是千載難逢的事情。這些發佈會以艾森豪式的風格而著稱。在發佈會上，艾森豪在回答記者提出的每一個問題時顯得遊刃有餘，而且他善於用經過潤色的、華麗的詞藻簡短地介紹情況或闡述政策。
10年後，艾森豪總統昔日的崇拜者公開藐視他。他們抱怨說，艾森豪從不專心聽他們提出的問題，經常顧左右而言它。由於他經常用蹩腳的英語回答問題，而且又語無倫次、文理不通，因此經常受到嘲笑。然而，艾森豪在早期的軍旅生涯中擁有光輝的一頁，這在很大程度上要歸功於他曾經為麥克亞瑟（MacArthur）將軍撰寫過精彩紛呈的演講稿，而這位麥克亞瑟將軍是美國社會生活中最講究遣詞造句的政治人物之一。
說明：艾森豪自己顯然不知道他善於閱讀，而不善於傾聽。當他在歐洲擔任總司令時，他的副官需要在發佈會開始前至少半個小時，以書面形式將記者提出的每一個問題收集起來。只有這樣，艾森豪才能從容應對記者提出的問題。後來，他當選美國總統。
在他之前的兩任總統分別是佛蘭克林‧羅斯福（Franklin D. Roosevelt）和哈裡‧杜魯門（Harry Truman），他們都善於傾聽，而且他們都知道這一點，在新聞發佈會上，他們都允許每一位記者自由提問。羅斯福知道自己善於傾聽，他堅持讓別人先將有關的內容大聲朗讀給他聽，然後他才看書面的東西。在成為總統後，杜魯門認識到他需要瞭解外交事務和軍事，然而在當選總統前，他對這些都不感興趣。他要求他最得力的內閣成員馬歇爾（Marshall）將軍和迪安‧艾奇遜（Dean Acheson）每天都給他上課，每個人都要做40分鐘口頭上的陳述報告，然後由杜魯門總統提出問題。艾森豪顯然覺得他應該效仿他的兩位聞名遐邇的前任。結果，他根本聽不懂記者的提問。
幾年以後，林登‧約翰遜（Lyndon Johnson）失去了總統寶座，在很大程度上是因為他不知道自己善於傾聽，他與艾森豪正好相反。他的前任約翰‧甘迺迪（John Kennedy）知道自己善於通過閱讀掌握字裡行間的意思，他的助理都是才華橫溢的捉刀手，如歷史學家小亞瑟‧施萊辛格（Arthur Schlesinger，Jr.）和一流的記者比爾‧莫耶斯（Bill Moyers）。在寫備忘錄時，甘迺迪要求他們先寫給他看，然後再親自與他們討論這些備忘錄。而約翰遜（曾在甘迺迪擔任總統期間任副總統）仍舊繼續讓這些人擔任他的助理，讓他們繼續為他撰稿。然而，他顯然沒有用上他們寫的一句話。但在四年前擔任參議員時，約翰遜幹得很出色，
這是因為所有國會議員都必須善於傾聽，這是他們最重要的素質。
僅僅在一個世紀以前，甚至在最發達的國家，人們幾乎都不知道他們是左撇子還是右撇子。左撇子受到壓制。實際上，左撇子幾乎都不習慣使用右手。到頭來，大多數人既不習慣使用右手，又不善於使用左手，他們在感情上都受到了嚴重的傷害，留下了口吃等毛病。
十個人中只有一個是左撇子。然而，善於傾聽的人與善於閱讀的人之比似乎接近一半對一半。就像左撇子很少能熟練使用右手一樣，善於傾聽的人也很少能通過外力或通過自己的努力成為善於閱讀的人，反之亦然。
因此，試圖從善於傾聽的人變為善於閱讀的人將遭受與林登‧約翰遜一樣的命運，而試圖從善於閱讀的人變為善於傾聽的人將面臨與艾森豪一樣的結局。他們既不會有好的表現，也不會功成名就。
要瞭解我們的做事方式，我們首先要知道我們善於閱讀，還是善於傾聽
我如何學習
要瞭解我們做事的方式，第二件事是要知道我們的學習方式。在這方面，情況甚至比善於傾聽和善於閱讀的問題更嚴重。這是因為，各個地方的學校的組織形式都遵循了同一個假設，即學習的方式只有一種是正確的，而且適合於每一個學生。
許多一流的作家（如溫斯頓 ‧ 邱吉爾 Winston Churchill）在學校都不是好學生，在他們的記億中，上學純粹是受折磨。然而，他們的同學對同樣的學校和同樣的老師的印象幾乎是千差萬別的。這是因為，一流的作家通常不是靠傾聽和閱讀進行學習的，他們學習的方式是寫作。由於這種學習方式不能被學校所接受，因此他們的成績很差。被迫接受學校規定的學習方式對於他們來說有如地獄般痛苦和煎熬。
以下舉例說明人們的不同學習方式。
貝多芬留下了大量草稿本。然而，他自己說，在實際作曲時，他從來都不看草稿本。當別人問他：「那麼，您為什麼要留下草稿呢？」據說他的回答是：「如果不立即把曲子寫下來，我立刻就會忘了它。在草稿本上記下曲子，我就不會忘記了，我也不會再看草稿本。」
通用汽車公司是世界上最大的製造企業，而且在60年內一直是最成功的製造企業。領導通用汽車取得這個成績的就是阿爾弗雷德‧斯隆。他的大多數管理任務都是在小型會議中完成的，而且這些會議都充滿了活躍的氣氛。會議一開完，斯隆就回到辦公室，用幾個小時的時間給其中一名與會者寫信。在信中，他會記錄會上討論的關鍵性問題、會議上提出的問題、達成的決策以及發現但未解決的問題。在談及這些信件時，據他說：「如果在會後我不立即坐下來，思考會上實際討論的內容，然後以書面形式記下來，我就會在24小時內忘得一乾二淨。」
在20世紀五六十年代，一個普普通通的小型家族企業在其首席執行官的領導下在全世界成為該行業內的佼佼者。他習慣把所有高級管理人員都召集到他的辦公室，通常每週一次，然後對著他們喋喋不休地說上兩三個小時。他很少要求這些人提出自己的意見。他只是在與自己辯論。他提出一項行動計畫，如收購本行業內瀕臨倒閉的小企業，然而該公司擁有某些獨特的技術。他總是站在三種不同的立場上分析每一個問題：贊成、反對和有利於行動計畫達成目標的形勢。他需要有人聽他說話。這就是他的學習方式。雖然這個例子比較特殊，但它決不是絕無僅有的。成功的辯護律師就是採用這種方法學習的；許多診斷醫生也是這樣學習的。
學習的方式多種多樣。有人通過記大量筆記學習，如貝多芬。但是，阿爾弗雷德‧斯隆在開會時不做任何記錄，上述提到的首席執行官也記筆記。有人通過讓別人傾聽自己說話進行學習。有人通過寫作學習。有人邊做事邊學習。在我對美國大學中成功出版過學術著作並引起轟動的教授進行的一次（非正式的）調查中，他們反復地對我說：「讓學生聽我講課是我教書的原因；因為那樣，我才有寫作的靈感。」
實際上，人們對自己有各種各樣的認識，在所有重要的認識中，學習的方式是最容易認識到的。在我問別人「你如何學習？」時，大多數人都知道他們怎樣學習。但是當我問「你按你認識到的學習方式學習嗎？」時，應者寥寥無幾。然而，按我們認識到的學習方式學習是創造績效的關鍵，或者更確切地說，不按我們認識到的學習方式學習，我們註定創造不出應有的績效。
「我如何做事？」與「我如何學習？」都是首先要問的最重要的問題。
順便說一下，這也是組織中的二號人物在升為一把手後常常遭遇挫折的原因。一把手需要具有決策者的素質。在一把手的位置上，善長決策的人經常把他們信任的人提拔為二把手，擔任他們的顧問，而這些人在二把手的位置上表現得非常出色。但是，當二把手成為一把手時，他們就表現得差強人意。他們知道應該做出什麼樣的決策，但他們不能承擔決策的責任。
結論:
同樣，不要試圖改變自己，這樣做是不能成功的。相反，你需要努力工作，改進你做事的方式。不要採用你做不到的或做得不好的方法做工作。
我的價值觀是什麼
要能夠管理自己，我們最後需要知道「我的價值觀是什麼？」
在道德標準方面，每個人都要遵守相同的準則，而且我們可以採用一個簡單的方法檢驗它的正確性。我稱之為:
「對鏡測試法」
據說，20世紀初，德國駐倫敦大使在所有強國的外交官中是最受尊敬的外交官。他顯然註定了要飛黃騰達，如果當不了德國的聯邦總理，至少也能成為外交部長。然而，在1906年，他突然辭職了。當時，愛德華七世（King Edward VII）已經當了5年的英國國王，外交使團準備為他辦一個盛大的宴會。這位德國大使當時在外交使團中可謂德高望眾，他在倫敦工作了將近15年，因此被選為那次宴會的主席。愛德華七世是臭名昭著的風流浪子。他明確要求在宴會快結束時，即在上完甜點後，推上來一塊巨大的蛋糕，在燈光變暗時，從蛋糕中蹦出十幾個裸體的妓女。德國大使寧願辭職，也不願主持這次宴會。「在早上刮臉時，我不願意在鏡子裡看到一個皮條客。」
這就是對鏡測試法。道德標準要求我們自己問自己：「早上刮臉或塗口紅時，我想看到什麼樣的人？」換句話說，
道德標準是一種不折不扣的價值體系。
這種道德標準和那種道德標準沒有什麼不同。在一種組織中或情況下有效的道德行為，在另一種組織或情況下也是有效的。但是，道德標準只是價值體系的一個組成部分，尤其只是組織的價值體系的一個組成部分。
如果我們無法接受組織的價值體系，或我們的價值體系與組織的價值體系水火不相容，在這種組織中工作，我們註定要遭受挫折和一無所成。
道德標準是一種不折不扣的價值體系
以下例子說明人們要瞭解自己的價值觀。
一位才華橫溢、事業非常成功的主管經理，在她原來的公司被一家更大的公司收購後發現自己的情緒非常低落。實際上，她晉升到一個更高的職位，而且所做的工作是她最擅長的工作。她的一項工作是挑選擔任重要職位的人選。她堅信，在聘用擔任重要職位的人選時，企業應先從內部競選人才，然後再從外部選擇適當的人選。然而，新公司認為，在某個重要職位出現空缺時，企業應首先考慮外部人才，目的是「補充新鮮血液」。在這種情況下，公說公有理，婆說婆有理（雖然根據我的經驗，雙管齊下是比較恰當的方法）。
但是，她與公司之間的基本矛盾不是政策上的矛盾，而是價值觀上的矛盾。在組織與員工的關係上，在組織對員工及其發展所承擔的責任上，在員工對企業的最重要的貢獻上以及其他方面，他們的觀點截然不同。她的這種低落情緒一直持續了好幾年，最後，她遞交了辭呈，同時在待遇上也有不小的損失。她的價值觀與組織的價值觀完全不能和諧共處。
同樣，製藥公司若希望創造出出色的經營業績，要麼持續不斷地採取漸進的改進措施，要麼偶爾採取「突破性」行動，但可能需要付出高昂的代價和承擔較大的風險。這兩種方式之間的問題不是經濟問題。這兩種戰略的結果可能頗為相似。實際上，這是兩種價值觀的衝突，即一種價值體系認為製藥公司的新產品可以幫助已經取得成功的醫生在工作上更上一層樓，另一種價值體系則以「科學研究」為目的。
價值觀是且應當是最終的檢驗標準
在價值觀發生衝突時如何應對
我們的優勢與我們做事的方式很少會發生衝突。兩者是互補的。但是，我們的價值觀與我們的優勢有時會出現不可調和的矛盾。
我們做得好、甚至做得非常出色和非常成功的事情可能不符合我們的價值體系。我們可能覺得，我們做得好的事情並不是什麼了不起的成就，也不值得我們奉獻畢生（或大半生）的精力。
談談我個人的經歷：許多年以前，我也面臨兩難的境地，我要麼繼續做我做得非常出色和成功的工作，要麼堅持我的價值觀。20世紀30年代中期，我是倫敦的一名年輕的投資銀行家，在事業上一帆風順；這份工作顯然適合我發揮我的優勢。然而，我不認為擔任任何類型的資產管理人是多麼了不起的成就。我認識到，我的價值觀體現在對人的研究上。我認為錢是身外之物，生不帶來，死不帶去。在最蕭條的時期，我沒有錢，沒有工作，沒有前景。但是，我選擇了放棄，這是正確的選擇。
換句話說，價值觀是且應當是最終的檢驗標準。
輯錄自《21世紀的管理挑戰》，P.161-195
