自我管理 (下)
彼得 ‧ 德魯克
「你的下半生做什麼？」
「自我管理是人類事務上的一場革命。它要求個人，特別是知識工作者展現出全新的面貌和做出史無前例的事情。實際上，它要求每個知識工作者都以首席執行官的身份思考和行事」
你的下半生
如上所述：個人的工作壽命可以超過組織的壽命，這是人類歷史上的第一次。一個全新的挑戰也隨之而來：
即我們在下半生做什麼？
我們不再指望到我們60歲時，我們30歲時就職的組織仍然存在。但是，對於大多數人來說，在40或45年中一直做同一種工作也太漫長了。他們會越做越退步，感到厭煩，失去工作的全部樂趣，「在工作崗位上退休」並成為自己和周圍所有人的負擔。
這種情況未必適用於偉大的藝術家等取得卓越成就的人。最偉大的印象派畫家克勞德‧莫内（Claude Monet，1840-1926）即使雙目幾乎失明，在80多歲時仍舊在創作，而且每天工作12個小時。巴伯羅‧畢卡索（Pablo Picasso，1881-1973）可能是最偉大的後印象派畫家，同樣在90多歲時仍然堅持畫畫，直至去世，而且在70多歲時還開創了新的畫派。西班牙大提琴演奏家巴伯羅‧卡薩爾斯（Pablo Casals，1876-1973）是20世紀最偉大的樂器演奏家。在97歲時，他還計畫演奏一個新的曲目。就在他有一天練習時，突然去世。但是，即使在取得偉大成就的人當中，這些人也只是極個別的例外。馬克斯‧普朗克（Max Planck，1858-1947）和阿爾伯特‧愛因斯坦（Albert Einstein，1879-1955）都是現代物理學巨匠，他們在40歲以後都不從事重要的科學研究工作了。普朗克還另外從事過兩份工作。1918年後，60歲的普朗克曾經負責重組德國科學界。1933年，納粹迫使他退休。1945年，在希特勒倒臺後，年近90歲的普朗克再次出山重組德國科學界。但是，愛因斯坦在40多歲就退休了，因此也引起了不小的「轟動」。
今天，許多人都在談論管理人員的「中年危機」問題。這種話題多半很無聊。在進入45歲後，大多數管理人員都到達了事業的顛峰，而且他們也明白這一點。在做同一種工作做了20年後，他們在工作上已經是駕輕就熟。但是，很少有人能夠繼續學習，很少有人能做出更大的貢獻，而且很少有人希望他們所做的工作給自己帶來挑戰和滿足感。
工作了40年的體力勞動者（如在鋼廠或火車駕駛室中工作的工人）在達到遲暮之年前（即達到傳統的退休年齡之前）很早就感到身心俱疲。他們的一生就這樣「結束」了。如果他們能繼續活下去，如果他們的平均壽命能達到75歲左右，那麼他們在這10~15年中會過得很愉快，要麼什麼事也不做，要麼打打高爾夫球、釣釣魚、搞點小愛好什麼的。但是，知識工作者的一生並沒有「結束」。儘管他們可能有各種各樣的小牢騷，但是他們完全可以繼續發揮餘熱。然而，知識工作者在30歲時本來感到具有挑戰性的工作，在他們過了50歲以後就會變成一潭死水，而且他們仍舊有可能繼續再工作15~20年。
因此，要自我管理，我們將越來越需要為自己的下半生做好準備（在這個主題上，鮑勃‧布福德（Bob Buford）撰寫的《中場休息》（Half Time）和《下半場贏家》（Game Plan）是最優秀的著作。鮑勃‧布福德是一位非常成功的商人，他自己開創了自己的下半生）。
我們找到了三個答案。
第一個答案實際是，開始從事第二職業和做不同的工作
如馬克斯 ‧ 普朗克的所作所為。
這經常意味著我們只是從一個組織換到另一個組織。
美國的中層企業管理人員就是典型例子。許多人在45或48歲時換工作，進入醫院、大學或一些其他非營利性組織工作。在這個歲數上，他們的孩子已經長大成人，而且他們已經攢夠了退休金。在許多情況下，他們仍舊做同樣的工作。例如，在大公司擔任部門領導的人到中等規模的醫院擔任院長。但是，越來越多的人實際上開始做不同的工作。
在美國，相當多的中年婦女在企業或當地政府工作了20年，後來又提升到低級管理職位，現在45歲時，孩子也長大成人了，她們選擇進入法學院學習。三四年以後，她們在當地社區擔任初級律師。
我們將看到在第一份工作上做得相當成功的人越來越多地從事第二職業。這些人都是精明能幹的，如那個進入當地社區醫院工作的部門負責人。他們知道如何工作。隨著他們的孩子各奔前程，他們的家變得冷冷清清，因此他們需要社區。他們也需要有收入。最重要的是，他們需要挑戰。
並行不悖的事業
「下半生我們做什麼」的第二個答案是發展並行不悖的事業。
許多人，特別是在本職工作上做得非常成功的人，仍舊留在他們奮鬥了20~25年的崗位上。許多人在主要和領薪水的崗位上每週需要工作40~50個小時。有些人從忙忙碌碌的專職工作人員轉變為兼職員工或成為顧問。但是，他們為自己找到了一份與本職工作不矛盾的工作，他們通常是在非營利性組織中工作，每週常常另外需要工作10個小時。例如，他們負責管理他們的社區。他們管理受迫害婦女避難所，在當地的公共圖書館擔任兒童圖書管理員，在學校教育委員會（School Council）擔任委員。這樣的人為數不少，而且呈快速增長之勢。
最後，第三個答案是「社會企業家」。
這些人通常在本職工作上做得非常成功，他們中有商人，有醫生，有顧問和大學教授。他們熱愛自己的工作，但覺得原來的工作不再具有挑戰性。在許多情況下，他們繼續做原來的工作，但在這些工作上花費的時間越來越少。於是，他們開始參與另一項活動，通常是非營利性活動。
這裡有一些例子。第一個就是上述兩部書的作者鮑勃‧布福德，這兩部書告訴我們如何為我們的下半生做好準備。布福德先是成功創辦了一個電視和廣播企業，而且仍舊繼續經營這個企業。後來，他又成功創辦和經營了一個非營利性組織；現在，他建立了第二個組織，這個組織同樣辦得很成功。通過這個組織，其他社會企業家學會了如何管理他們自己的非營利性事業，同時又不耽誤原有企業的經營。
能夠利用好自己下半生的人可能只占少數。大多數人可能繼續做他們現在做的事情，即在工作崗位上退休、對工作感到厭煩和繼續例行公事和度日如年，直至退休。但是，由於這些占少數的人認識到，延長的工作壽命對於他們自己和社會來說都是一個機會，因此他們越來越有機會成為引領潮流的人和我們效仿的楷模。他們的「成功故事」將越來越多地得到廣泛傳頌。
要利用好我們的下半生，我們需要：在我們的下半生到來之前，提早做好下半生的打算。
自我管理是人類事務上的一場革命
當人們30年前第一次認識到平均工作壽命會越來越長，而且延長的速度非常快時，許多觀察家（包括我自己）都認為退休後的人們將越來越多地成為美國非營利性機構的志願者。但這種情況並沒有發生。如果我們在40歲之前沒有開始從事志願者的工作，我們在60歲以後也不會成為志願者。
同樣，我認識的所有社會企業家都是在他們原有的企業達到頂峰之前，就早早地投身於他們的第二個事業。一個律師在大約35歲時就開始作為志願者為他所在的州的學校提供法律服務。在40歲時，他當選為學校教育委員會委員。50歲時，當他積累了大量財富後，開創了自己的事業，即建立和管理模範學校。然而，他仍舊在原來的大公司擔任首席法律顧問，這份工作幾乎佔用了他的全部時間，而在他幫助公司的創始人創辦這個公司時，他還只是個年輕的律師。
自我管理將越來越意味著知識工作者需要培養和趁早培養出第二個主要興趣。
在我們的生命或工作中，我們期望遭遇不到重大挫折是不現實的。
42歲精明能幹的工程師因得不到公司的重視而無法升職。同樣42歲年富力強的學院教授認識到，即使他完全有資格擔任重點大學的教授，他也只能永遠呆在給他第一份工作的小學校裡，無法到重點大學擔任教授。我們個人的家庭生活中也有這樣那樣的悲劇發生，如婚姻的破裂、喪子等。
在這時，如果我們有第二個主要興趣，事情就會不一樣了。這種主要興趣不只是另一個愛好。精明能幹但錯失升職機會的工程師現在知道，他的工作做得還不是很成功。但是，在本職工作以外的活動（如在當地的教會擔任財務總監）中，他卻取得了成功，而且繼續取得成功。雖然有些人的家庭破裂了，但是在本職工作以外的活動中，他們卻擁有一個集體。
在一個非常重視成功的社會裡，第二個主要興趣將變得越來越重要。
在人類以往的歷史上，這是前所未有的事情。正如英國的一位老者所說的，絕大多數人只希望待在他們「應該待的位置」上，除此以外別無他求。到那時，惟一的變化就是逐漸走下坡路。成功實際上是虛無飄渺的事情。
在知識社會中，我們希望每個人都是「成功者」。但是這顯然是不可能的。
對於大多數人來說，能避免失敗就是最大的成功。我們每個人在某個領域能做出我們的貢獻、做出不同凡響的事情和成為重要人物，這是極其重要的，同時對於我們每個人的家庭來說也是同樣重要的。這意味著第二個領域，包括第二個事業、並行不悖的事業、社會公益事業和本職工作以外認真對待的興趣，所有這些方面使我們有機會成為領導者，成為受別人尊敬的人和成為成功人士。
自我管理帶來的變革和挑戰雖然不是根本性的變革和挑戰，但與前幾章討論的變革和挑戰相比，它們卻是看得見的。對這些變革和挑戰的回答似乎是不言而喻的，甚至顯得比較幼稚。當然，前幾章所討論的許多主題（如成為變革的引導者或資訊挑戰中的主題）顯得複雜得多，而且需要更先進的政策、技術和方法，而這些政策、技術和方法是更難以實施的。但是，前幾章提出的大多數新措施（新的政策、技術和方法）是一種緩慢的進化過程。
自我管理是人類事務上的一場革命。它要求個人，特別是知識工作者展現出全新的面貌和做出史無前例的事情。實際上，它要求每個知識工作者都以首席執行官的身份思考和行事。它還要求知識工作者拋棄我們中的大多數人（甚至包括年輕一代）仍舊想當然的思維方式和行為方式，要求他們的思維和行為發生幾乎180度的大轉彎。
畢竟，知識工作者第一次大量出現只有一代人的歷史（1969年，在我出版的《不連續的時代》（The Age of Discontinuity）中，我創造了「知識工作者「這個術語，但它只有30年的歷史）。
在體力勞動者（他們按照別人的要求做事，包括任務本身或老闆的要求）向知識工作者（他們需要自己管理自己）轉變的過程中，社會結構也受到了深遠挑戰。在目前的每一個社會中，即使是在最「個人主義化」的社會中，人們在潛意識上想當然地認為：組織的壽命比勞動者的壽命長，以及大多數人都原地不動。
自我管理則是以完全相反的事實為基礎的：勞動者的壽命可能比組織的壽命長，以及知識工作者具有流動性。
在美國，人員的流動被普遍接受。但是，即使在美國，勞動者活得比組織長和因此需要為下半生和不一樣的下半生做好準備的事實也是一種革命，任何人實際上都沒有做好相應的準備。現在的任何機構也沒有做好準備，如現行的退休制度。然而，在其他發達國家中，人們不希望，也不接受人員的流動，即希望「保持穩定」。
例如，在德國，以前的人們在10歲時，或最晚16歲時在職業取向上就已經定形了。如果兒童在10歲時不進入高級中學，他們就失去了任何進入大學學習的機會。大多數沒有進入高級中學學習的人，將在十五六歲時以學徒身份成為技工、銀行職員或廚師，這種學徒制度決定了這些人在以後的日子裡要做的工作。要改變當初當學徒時就已經確定的職業是完全不可能的，即使在實際上沒有被禁止的情況下，這種行為也是做不到的。這種情況直到最近才有了改觀。
在過去50年裡取得最大成功的發達國家，面臨的挑戰最大，在變革上面臨的困難也最大，如日本。日本取得的成功在歷史上沒有先例。他們的成功在很大程度上得益於組織的固定不變，即「終身僱員制」保持不變。在終身僱員制中，管理個人的是組織。當然，這種制度之所以這樣做，是因為它想當然地認為個人別無選擇。個人是被管理的。
我非常希望日本能找到一個解決方案，既能保持終身僱員制所帶來的社會穩定性、集體和社會的和諧，又能創造知識工作和知識工作者必須具有的流動性。日本要憂慮的遠遠大於其社會和公民的和諧。在每個國家，一個健全運作的社會的確需要凝聚力，因此日本的解決方案將會提供一個模式。儘管如此，一個成功的日本將是一個截然不同的日本。
所有其他發達國家也將是這樣。
隨著可以和必須自我管理的知識工作者的出現，正在改變著每個社會。
輯錄自《21世紀的管理挑戰》，P.161-195
