彼得 ‧ 德魯克

預算是僅次於複式記帳法和影印機的最常用的管理工具。幾乎每一家企業，不論規模大小，都會有某種形式的預算。醫院和大學也不例外。最重要的是，世界上沒有哪個政府機構是沒有年度預算的。事實上，預算是唯一一個起源於政府而非企業的管理工具。

現代預算最初是在19世紀的英國發展起來的，它把來源於稅收、關稅和其他途徑的收入列在一側，把支出列在另一側，這樣便能顯示出政府財政是盈餘還是赤字，並由此決定需要增加收入、減少支出，還是需要借貸。預算還為政府部門的支出提供了法律依據。政府部門的支出，除非列在預算中並得到批准，否則就是違法的。預算由此成為第一種有效監督官僚機構的工具，第一種以系統有序的方式告訴政府官員應該花多少以及把錢花在哪裡的工具。

現在，幾乎每一個企業都使用預算來預測和控制資金需求和財務狀況。特別是，財務經理需要通過預算來預測企業的現金需求量，並確保提前得到所需現金資源。因此，每一項預算都會包括「現金流」預算。

大多數企業還做資本預算，它的時間跨度一般超過一年。這個預算根據各類資本來源設定預期的資本需求，從而為怎樣把資本資源配置到各種資本支出（例如在擴大產能和開拓新市場兩個計畫之間合理地分配資源）提供決策基礎。同時，資本預算還能讓管理者獲悉資本獲取計畫能否滿足企業的資本需求，進而及時採取行動使之達到平衡。

預算如今已經遠不止是一種財務工具。最重要的是，它已經成為一種管理工具。經驗豐富的管理者可以借助預算對所有的計畫進行組織。預算也是確保把關鍵資源，尤其是把優秀的人員分配到最迫切需要的、最有利於取得傑出績效的地方的最佳工具。此外，預算也是對全體員工進行整合，特別是對管理者進行整合的工具。預算也可以説明管理者知道何時應該對計畫進行評估和修改。修改計畫的原因可能是由於結果與預期不符（或好或壞），也可能是由於環境、經濟狀況、市場狀況或者技術發生變化，已經不再符合預算編制時的各種假設。

預算編制過程始終應該始於預期結果，在企業中尤其如此。在下一年或兩年中，我們希望在這個業務領域取得什麼樣的成果？在接下來的一年或五年中，我們希望研究部門取得什麼樣的成果？只有在深入思考過預期結果之後，才應該進一步思考：這需要付出哪些努力？

預算是用貨幣來表示的。不過，貨幣只是用於表示實際所需努力的一種象徵性的方法，一種符號，它們應該基於「真正的價值」，也就是所需原材料、勞動力和產能。換句話說，預算始終應該是用來思考預期結果與可用手段這二者之間關係的一種工具。如果管理者僅僅把預算簡單地看成費用報表，那麼它很快就無法用做計畫和控制的工具，而是會退化成為一個控制管理者和約束正確行動的桎梏。

尤其要注意的是，我們要避免陷入一個最嚴重的，政府預算經常會掉進去的預算陷阱 — 認為去年的支出「基本正確」並將其用於今年預算的這種傾向。以這種方式編制預算，管理者的典型做法就是在去年的基礎上對各個專案或加或減10%來生成今年的預算。這樣管理者就會得到一個「對稱的」預算，但這也意味著他沒有把預算當做一種計畫工具，因此也就不太可能把資源用到真正需要的地方去。

輯錄自《管理：使命、責任、實踐 》，P.330-340